München (ots) –
Gute Führungskräfte sind rar, und eine einfache Kündigung kann für Unternehmen zu einer starken Belastung werden, wenn keine adäquate Nachfolge geplant wurde. Laut Dominik Roth, Headhunter und Partner bei der global führenden Personalberatung Mercuri Urval, nimmt die Suche nach einem passenden Nachfolger mehr Zeit in Anspruch als in den letzten Jahren.
Dominik Roth, Headhunter und Partner bei Mercuri Urval, einer weltweit führenden Personalberatung, betont, dass die Suche nach einem passenden Nachfolger heute mehr Zeit in Anspruch nimmt als in den letzten Jahren. Unternehmen müssen sich gut vorbereiten, um nicht nur Kosten, sondern auch Opportunitätskosten zu vermeiden. „Es ist wichtig, dass Unternehmen einen Plan haben, den sie sofort umsetzen können, wenn ein neuer Manager benötigt wird“, so Roth. In diesem Gastbeitrag gibt er fünf Tipps, wie Unternehmen am besten mit der Nachfolgeplanung umgehen sollten.
Tipp 1: Die Vorteile von externen Talenten
Oftmals ist die erste Eingebung der Unternehmensführung, Führungspositionen kurzerhand intern auszuschreiben. Dies bietet zwar den Vorteil, dass die Kandidaten bereits bekannt und mit den internen Abläufen vertraut sind, schränkt jedoch im Gegenzug den Bewerberpool erheblich ein und birgt zudem ein Risiko für Betriebsblindheit.
Es ist daher ratsam für Unternehmen, das Netz etwas weiter auszuwerfen und Talente zu finden, die frischen Wind in die Führungsetage bringen. Dafür sollte ein langfristiges Netzwerk aus High Potentials innerhalb und außerhalb des Unternehmens aufgebaut werden. Employee-Referral-Programme und ein interner Talent-Pool eignen sich beispielsweise ebenso wie vielversprechende Initiativbewerber als Kandidaten für zukünftige Vakanzen. Weggänge von High-Performern sollten ebenfalls als Chance wahrgenommen werden, diese in den Talentpool aufzunehmen und so langfristig in Kontakt zu bleiben. Es empfiehlt sich jedoch, die Unterstützung eines Spezialisten – eines Executive Search Consultant oder Headhunters – in Anspruch zu nehmen, um geeignetes Personal schneller und effektiver zu erschließen.
Tipp 2: Strategisches Networking und Aufbau eines Talent-Pools
Gerade bei „natürlich gewachsenen“ Führungspositionen ist es von entscheidender Relevanz, die Rolle formell zu definieren und möglichst präzise abzustecken, welche Verantwortung damit verbunden ist. Dadurch wird die Grundlage geschaffen, um Kriterien für Kandidaten festzulegen und ihre Erfolge aus verschiedenen Aufgabenbereichen im Kontext der Rolle zu gewichten.
Es ist jedoch abträglich für die Bemühungen im Recruiting, wenn das Unternehmen bloß versucht, High Potentials zu exakten Duplikaten ihrer Vorgänger zu formen. Der Verantwortungsbereich der Rolle sollte daher nicht als Restriktion verstanden werden, sondern genutzt werden, um neuen Führungskräften ein Fundament dafür zu bieten, sich mit Eigeninitiative einzubringen und selbst die Geschicke des Unternehmens mitzugestalten. Auf diese Weise lässt sich die Verantwortung in ein Argument verwandeln, das Kandidaten für die Aufgabe begeistert – oftmals sogar mehr als die damit verbundene Gehaltsperspektive.
Tipp 3: Definieren von Verantwortungsbereichen und Geben von Spielraum
Den perfekten Kandidaten gibt es nicht! Daher ist es ratsam, die Anforderungen zu differenzieren und flexibel zu bleiben. So sollte im Anforderungsprofil zwischen Must-have- und Nice-to-have-Kriterien unterschieden werden, von denen erstere die Dinge darstellen, die dem Kandidaten auf keinen Fall fehlen dürfen.
Es empfiehlt sich, die Unterstützung eines Headhunters einzuholen, der mit der Marktlage vertraut ist, um sicherzustellen, dass die Anforderungen realistisch sind und zur Funktion der Führungskraft im Unternehmen passen. Schlimmstenfalls besteht als Alternative zudem die Option, die Rolle selbst dem favorisierten Kandidaten anzupassen und Aufgaben zu delegieren, für die dieser eventuell ungeeignet ist. Wichtiger als das Gehalt ist der Gestaltungsspielraum, der das Gewinnungsargument für Führungskräfte ist.
Tipp 4: Differenzierung der Stellenprofile
Um Kandidaten für eine Führungsposition zu qualifizieren, reicht es in der Regel nicht aus, nur den Lebenslauf in Betracht zu ziehen. Der Fokus der Selektion sollte daher nicht darauf liegen, wo ein Kandidat zuvor gearbeitet hat, sondern welche Erfolge er dort erzielen konnte.
Es hat sich bewährt, den Track-Record eines Kandidaten gezielt zu hinterfragen und auf dieser Basis eine Evaluation vorzunehmen. Insbesondere sollten Personalverantwortliche sich nach spezifischen Situationen und Erfolgen in vergangenen Positionen erkundigen, die sich auf die angestrebte Position übertragen lassen. Dies liefert wertvolle Einblicke in die Persönlichkeit und die Denkweisen des Kandidaten.
Tipp 5: Bedeutung der Persönlichkeit und Verhaltensprognosen bei der Auswahl von Kandidaten
Die Persönlichkeit ist ein Faktor, der bei der Selektion viel zu oft unterschätzt wird. Mehrere Studien zeigen, dass 50 Prozent der Führungskräfte innerhalb der ersten anderthalb Jahre scheitern, oft aus dem Grund, dass ihre Persönlichkeit und ihr Führungsstil nicht zu Werten und Kultur des Unternehmens passen. Persönlichkeit lässt sich jedoch messen, sodass Verhalten äußerst genau prognostiziert werden kann.
Dazu ist ein Persönlichkeitstest wie der 16-Personalities-Test als Grundlage bestens geeignet, sollte aber durch zusätzliche Assessments ergänzt werden. Ferner sollten die personellen und charakterlichen Idealvoraussetzungen für eine Position bereits im Vorfeld der Suche in Kompetenzmodellen zusammengefasst werden. Dies liefert eine Grundlage, um Persönlichkeitsprofile und Verhaltensprognosen im Kontext der Position zu beurteilen.
Planung für den Ernstfall und die Bedeutung einer Notfallplanung
Um eine unerwartete Vakanz im Management zu vermeiden, sollten Unternehmen ausgiebig für den Fall einer Kündigung oder eines Ausfalls im Management vorbereitet sein. Schlüsselpositionen und ihre Anforderungen sollten bereits weit im Vorfeld definiert werden, während ein Netzwerk aus Talenten für einen stetigen Fluss an potenziellen Kandidaten für frei werdende Positionen sorgt. Ist absehbar, dass eine Stelle frei wird, bietet es sich zudem an, den Kandidaten frühzeitig in seine Aufgaben einzuführen – gegebenenfalls sogar mit der Unterstützung seines Vorgängers.
Trotz einer sorgfältigen Nachfolgeplanung lassen sich manche Vakanzen nicht vorhersehen. Es ist daher ratsam, zwischen der regulären Nachfolgeplanung und der Planung für einen Notfall, wie zum Beispiel einem Krankheits- oder Todesfall in der Führungsebene, zu unterscheiden. In letzterem Fall ist eine schnelle Reaktion erforderlich, um handlungsfähig zu bleiben. Hier kann ein vordefiniertes Schema helfen, um Aufgaben an andere Führungskräfte zu delegieren, bis ein neuer Nachfolger gefunden wurde.
Fazit
Eine sorgfältige Nachfolgeplanung ist für Unternehmen von entscheidender Bedeutung. Um langwierige und kostspielige Suche nach Führungskräften zu vermeiden, sollten Unternehmen frühzeitig Maßnahmen ergreifen, um potenzielle Kandidaten zu identifizieren und zu entwickeln. Die Einbeziehung von externen Experten, wie Executive Search Consultants und Headhuntern, kann dabei helfen, einen besseren Überblick über den Markt zu bekommen und den Auswahlprozess zu optimieren.
Über Dominik Roth:
Dominik Roth ist Headhunter und Partner bei Mercuri Urval, einer global führenden Personalberatung, die auf die Vermittlung und Potenzialbeurteilung von Führungskräften spezialisiert ist. Er unterstützt Technologieführer aus dem industriellen Mittelstand sowie Hidden Champions vollumfänglich in den Bereichen Headhunting und Management-Diagnostik. Dominik Roth bringt hierfür umfassende Erfahrung aus mehr als 350 Executive Searches und hunderten von Executive Assessments mit. Außerdem ist er der Host des populären Karriere-Podcasts „CEO Career Code“. Interessierte finden ihn kostenfrei verfügbar auf Spotify, Apple und Google Podcast.
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Quelle: ots
